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「水杯投石」策略,從市場空隙挖掘新商機

發表時間:2023-08-18 點閱:1866
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Photo by Razvan Chisu on Unsplash
 


  「我一直認為『沒人做過的事就值得一試』。商機不會從天上掉下來,而是要靠自己去找出來。如果自己認為『這個事業不會再成長了』、『景氣這麼差,真的無能為力』,任何事業都會走到終點。」徐重仁在上任統一流通集團總經理的第一天,就在思考市場飽和的問題,而這正是他突圍式經營策略的思考原點。

他一直相信,市場不會消失,商機一直都在,因此在面對業績持續疲弱的子公司,他一樣能從目前的市場看見新機會,幫助企業重生。
 



讓統一藥品從每年虧兩億,到每年賺三億的傳奇式翻轉

二○○一年一月統一企業公布集團全新組織圖。在集團重整後,高清愿會長特別指示徐重仁重振績效不佳的五家子公司。徐重仁如何讓這些公司重生?

以統一藥品為例。一九六七年七月高清愿設立統一企業就任總經理時,董事長是出資者吳修齊。進入九○年代統一企業開始推動多角化經營時,重視健康的吳修齊認為自己愛用的中藥有市場,命令高清愿設立中藥的製造銷售公司。

一九九三年統一企業成立「統一藥品」,製造銷售中藥和強身健體的營養補給品,可是這個經營方向讓公司持續虧損。徐重仁分析,「中藥價格高,年輕一代很少人吃中藥,所以經營大不易。可是命令高會長成立統一藥品公司的人,是他的老闆吳修齊,所以就算虧損也不能說解散就解散。」這使得統一藥品到了後期,每年虧損近兩億元。

後來高清愿會長將統一藥品移交流通次集團管理,徐重仁義不容辭接下統一藥品的重生計畫,當時,他毅然決然放棄中藥事業,並注意到美容面膜。那時候許多台灣女性都很憧憬 SK-II 的面膜。可是 SK-II 的商品很貴,不是一般女性想買就買得起的產品。

「所以我就在想,假設 SK-II 的面膜要價一千元,我們用五百元賣效果差不多的面膜,就有更多人可以負擔得起,應該會很受歡迎。」

徐重仁為了驗證自己的想法,立刻指示統一藥品開發面膜,創立品牌「我的美麗日記」,在流通次集團的 7-ELEVEn 和藥妝店「康是美(COSMED)」販售。平近人的售價和漂亮的包裝,還有 7-ELEVEn 與康是美的名氣和好感度加乘,「我的美麗日記」一推出就大受好評。

徐重仁很自豪地表示,「『我的美麗日記』上市兩至三年後,統一藥品的業績每年都有近三億元的盈餘」。除了讓統一藥品起死回生,徐重仁總共讓五家業績不佳的公司重生,成為流通次集團的戰力。




切入市場空隙,催生出新事業機會

而7-ELEVEn 之所以能持續成功,也是因為徐重仁在流通市場的百貨公司和超市的縫隙間,找到了機會。在某次會議上,統一企業高層下達指令,「開發全新流通事業,進軍可以持續成長的市場!」但在場幹部沒有人知道,有什麼方法能跨入早已廝殺慘烈,成為紅海的百貨公司和超市等流通市場?

參加會議的徐重仁於是拿起桌上的水杯,開口說了。

「有某種程度經濟規模的零售業大餅,就像是這個水杯裝滿的水一樣。假設我們把小石頭丟入這個水杯裡,直到石頭堆滿水杯,這些石頭就像是在流通市場激烈交鋒的百貨公司或超市。」

周遭的高層們都盯著水杯,傾聽徐重仁的話。他用沉穩的聲調繼續說。

「乍看之下,水杯裡好像沒有空間了,可是仔細看看,你會發現其中其實還有很多空隙。我們只要在那些空隙裡,塞入形狀不同於百貨公司或超市的小石頭,也就是投入全新開發的新事業即可。在大石頭之間的縫隙再放入新的小石頭,愈放愈多,水杯裡的水位就會愈來愈高。也就是說,新事業的加入,會讓流通市場變大。」

筆者詢問徐重仁,當時他這席話的真正含意,他笑著回答,「空隙就像是沒人想做的利基型事業。在空隙投入新事業,市場相對就會隨之變大,並催生出新的事業機會……我想告訴大家的是這種想法」。

如同他所說的「水杯投石」,第一階段他採取的多角化策略,就是選擇成立商店規模比百貨公司或超市小,業態也不同的B2C零售、流通、服務事業公司,啟動全新的事業。後來,徐重仁仍持續導入美日成功的各種流通事業,截至二○一一年八月止他卸任為止,流通次集團旗下零售業的門市,包含康是美、SMILE加油站、無印良品、Pet Plus、星巴克、Mister Donut、酷聖石、21風味館、聖娜多堡烘焙、和食 SATO、健身房 BEING,統一阪急等,在台灣總計有八百七十七家零售、餐飲、流通服務的商店,加上7-ELEVEn 約五千家門市,他透過多角化經營,讓流通次集團成長為「台灣最大的流通複合企業」。


►►本文摘自:《台灣流通革命:上班族總裁徐重仁的突圍式經營哲學